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工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)

万达是全国首家启动工龄工资加薪的企业,每人每月100元,一年就是1200元,相当于年年加工资,在万达混十年,光工龄工资就有12000元。

不只是万达,在今天,已经有越来越来的企业都有工龄工资的设计,每年涨一两百元,在我看来,其实必要性不是太大。有能力的员工已得到加薪、升迁,获得相应的回报;剩下来的平庸之辈都是替代性很强的员工,这种加薪员工没有太大感觉,但直接导致公司成本的上升。

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图

从设计来看,工龄工资是为了表达对老员工的工作认可,某种程度上鼓励员工持续为公司服务,这是其积极的一面。但是,这种认可是公司付出更多的代价,而且不能带来更大的价值。

之前我们遇到一家做OEM的代加工企业,规模非常大,员工7000多人,一年销售收入100多亿,采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制,每年固定加5%左右的薪酬,这家企业现在遇到了非常大的麻烦。一方面,代加工的利润越来越薄,也就是虽然企业的收入在增加,利润却在不断下降;另一方面,员工固定工资每年增加5%,经过十几年的调整,员工成本已经达到了相当高的比例;另外,通货膨胀、原材料成本上升,都在不断压缩企业的利润空间,于是出现了亏损。

这就是固定加薪的工龄工资制,给企业带来的人工成本上升,利润在不断的下降的典型案例。

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图(1)

以下图为例,我们再来分析一下工龄工资的成本与价值

某制造型企业,拥有500多名员工,工龄工资的占比达到5.85%,这无疑是该企业难于承受的重要负担。

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图(2)

公司为员工每年付出高达200万元工龄工资,到底有多大的价值?

1、认可员工过去的表现和贡献。(似乎并不成立,因为人人有份,按年均加)

2、为员工加薪。(幅度小,力度低,基本上不能独立成为加薪元素)

3、鼓励员工持续为公司服务。(已经成为员工应得收入,按年自然累加,有表现无关)

4、留住人才,增加其离职成本。(看重工龄工资而为此留下的人,大多是贪图安逸、能力平庸的人)

5、是对员工工作能力逐年增加的认可。(企业购买的是员工的能力还是价值)

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图(3)

思考:同样是服务员,老员工服务时间长、工龄工资高,这合理吗?

同样是服务员,新来一年的服务员月薪3000元,来了10年的老服务员月薪拿到了4000元(其中工龄工资1000元),由于技术含量不高,关键靠态度与责任,老服务员未必比新服务员更优秀、更受认可,但是同样的工作,即使是新服务员的工作态度服务结果更好,而老服务员却拿着高出20-30%以上的薪酬,这对新服务员公平吗?这样忽视结果的分配方式合理吗?

当然,也有不少企业开始对工龄工资进行封顶计算,以免造成更大的不合理的收入差距。

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图(4)

总结:

1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入,而是选用更有效的方法,让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。

2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性,让他们失去了刚来公司的激情和活力。

3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计,是老板与管理层的一种懒政行为,看起来简单而公平,事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。

4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果,反而推高了企业的人力成本,更不能有效调动员工的主动性和积极性。

5、积极采取更加行之有效的方法,取代工龄工资。

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图(5)

当下中小企业用什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性,同时不增加企业的成本?

这里给大家介绍一种强大的薪酬绩效机制:什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性,同时不增加企业的成本?

1. 给员工增加加薪的渠道,让员工通过自己的努力获得高薪

2. 将员工的薪酬与价值结合起来,员工获得高薪资,企业获得高绩效,实现员工和企业的互利共赢

员工的核心价值不在于将所有的事情做好,而是将重要的事情做好!这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是由该岗位职责定位或上级决定的!将每个岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图(6)

不论是KPI模式也好,KSF薪酬绩效模式也好。当下的时代已经不再是人口红利的时代,老板已经不再像以前那样对员工保持强势的角色,企业不再能够用考核与要求员工把工作做的更加到位。当下是人效时代,只有拥有高绩效管理的企业,才能屹立于当下竞争激烈的市场。

而高绩效的管理,不能通过考核员工去完成,而更多的是要关注人性需求,通过激励来让员工创造更多的可能性!老板与员工之间才能以一种共赢姿态长久发展!

所以,请老板记住:员工要不是考核和高要求,要的是激励!

对业绩进行专项管理和激励,强化员工的业绩观:

  • 1)每月公布销售员业绩排名,并给予相应的奖励(见第4项)。
  • 2)季度、年度统计销售员业绩排名,给予排名前列的销售员特别的奖励。
  • 3)对新的销售员进行底线目标管理,在规定的时间内若达不到底线目标,可以辞退、转岗,不允许转正等。
  • 4)设计多线多目标管理,如下图:

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目标的3+1激励设计

设计销售、业务人员的多元化激励:如下图

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KSF增值加薪设计:

在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指标
  • 2)高毛利产品销售指标
  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
  • 4)新市场开发销售指标
  • 5)客户服务满意度指标
  • 6)客户投诉率或数量指标
  • 7)客户开发或服务成本指标
  • 8)客户有效服务数量指标
  • 9)协助开发产品指标

操作:以过去的实现值作为基点,超过这个基点(也可以建共识标准)就可以给予奖励加薪!

解决方案:

建立业务员等级体系,等级体系主要在以下维度进行设计

一、设计等级KSF薪酬体系

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

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2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

工龄工资每一年加多少(工资就等于工龄吗)插图(10)

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

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4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。

1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。

2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

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凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式:

  • 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
  • 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;

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