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网络kpi什么意思,OKR和KPI的本质区别是什么

网络kpi什么意思,OKR和KPI的本质区别是什么插图

“OKR和KPI的区别” 大概是所有人在学习OKR过程中一定绕不过去的一个问题。

先说一个现象,就是 中国企业对KPI的误解比对OKR要深。 目前接触过上百家企业中,真正懂KPI的一只手就数得过来。之所以这两个体系总被放在一起去比较,原因主要是: 1. KPI仅仅被企业用作绩效考核工具;2. OKR本质是企业运营管理体系,但现在被很多人误认为是绩效考核工具。

如果对这两个体系分别有深入的了解,对于它们的区别自然会很清楚。当然,这两个管理体系分别需要深入的学习与实践才能够真正理解,但还是能够简单地做下区分。

简而言之,OKR跟KPI不是互相取代,都是非常重要的管理工具应同时并行,二者区别主要在两点: 1. 作用环节不同;2. 适用业务不同。

网络kpi什么意思,OKR和KPI的本质区别是什么插图(1)

首先看 作用环节。 先澄清一下绩效管理这个概念。绩效管理不是大部分人所理解的绩效考核,绩效英文为“performance”,指的是企业的经营表现,所以绩效管理其实是组织绩效管理,个体绩效管理只是其中一方面内容。组织绩效管理整体体系相对宏大在这里不过多展开,简而言之,组织绩效管理是指通过企业日常运营管理活动的有效开展最终实现优秀的经营表现。一般喜欢用上面的“绩效管理小三环”来进行简单的说明。

组织绩效管理活动以简化的视角可以这样去看,包括 绩效生产、绩效评估和奖惩机制 三个环节。

绩效生产指的是一个组织不同的部门以及个体如何开展日常的工作从而使企业产生优秀的经营表现,可以把这个环节理解为做蛋糕,这个环节要解决的问题就是采购员、烘焙师、裱花师、装配员等等如何利用原材料与机器设备等做出非常好吃的蛋糕,并在市场获得客户好评取得财务效益。

由于组织和个人之间是经济利益关系,在个人付出劳动之后应该得到回报,简称“分赃”,这件事的核心在于“不患寡患不均”。每个人分多少?在正式“分赃”前得先评估核算,也就是绩效管理小三环的第二个环节——绩效评估。绩效评估最直接的目的包括两个:1.根据贡献度决定合理的“分赃”比例;2. 人本身也是生产要素,通过对贡献度的评估决定人的去留任用。绩效评估的工具非常多,包括KPI、360考核、绩效快照、述职法、排序法等等。

在绩效评估之后就可以根据评估结果实行对应奖惩了,奖惩机制形式主要包括薪资、职级和荣誉。

综上我们来看OKR跟KPI的第一个区别,也就是作用环节不同。 OKR用在第一个环节——绩效生产。 一个公司的所有部门(为什么这里只到部门而不是全体员工都有是另外一个话题,这里先不讨论)都会有自己的OKRs,本质是这些部门的运营策略,也就是如何开展经营活动从而支持最终组织目标的实现,合力使组织产生优秀的经营绩效表现; KPI可以用在第二个环节——绩效评估。

其次看 作用内容。 细看绩效生产这个环节,企业所有的业务流程分为两类: 劳动密集型业务与知识密集型业务。

网络kpi什么意思,OKR和KPI的本质区别是什么插图(2)

劳动密集型业务指的是已知怎么做并且有相对最佳实践的业务,知识密集型业务指的是探索期如何成功运营还未知的业务。 对于劳动密集型业务也就是上图右边的圆形所示,标准流程部分通过KPI管理,改善优化部分通过OKR管理。

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在此补充说明KPI的四种类型,包括 过程类KPI、任务类KPI、能力类KPI和结果类KPI ,前三类我通常统称为驱动类KPI,它们是结果类KPI达成的前提。

举个简单的例子,现在工厂一条流水线是生产口罩的,对于怎么生产已知,有10个工人但做法不一样,A生产一个口罩用10分钟,B用时1个小时,C用时3个小时。通过BPM(Business Process Management,业务流程管理)中的SOP(Standard Operating Procedure,标准作业流程)把A怎么做的这个目前的最优实践进行复盘分析,形成这个流程的KPI并固化下来让所有人按照这个执行,这时候会发现生产效率极大得到提升,所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。但是,改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟,不可能是5分钟。这时候我们可以借助OKR,比如O是“提升口罩生产效率”,KR是“生产时间从10分钟降低到5分钟”,OKR定完是Task也就是具体的实践过程,10个工人去尝试新的生产方法,比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR,那么这时候我们形成新的SOP+KPI去管理,把生产效率又立马提升到5分钟的水平。所以对于劳动密集型业务而言,通过SOP+KPI是在已有相对最优实践时提升管理效率的最佳方式,改善优化部分通过OKR管理。

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图中左边的圆形代表的是知识密集型业务。知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低,如前文所提,驱动类KPI为因结果类KPI为果,KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的,然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容,用KPI管理自然相悖不科学。

去年和一家知名互联网企业沟通,他们就是这种典型管理悖论的受害者。当时他们开展了一项全新的业务,每个季度开始都是业务领导和HR来定KPI和行动计划然后让下面去执行(插一句,让HR参与定业务KPI在一些情况下很要命,中国企业很多的HR是不深入业务端的,不少企业打着HRBP的旗号却跟业务人员两壁相峙完全不了解业务运营,却要通过KPI指挥业务人员作战并且去评价他们的表现决定之后的奖惩,细思极恐,确是很多企业的现状。当然,不是所有企业都是这样,在过去几年也见到了很多企业的HR同事非常优秀,不仅懂业务,并且能够在懂业务的情况下对业务运营提供非常有价值的支持。插句题外话,更多这里先不展开。),季度结束发现他们认为有用的做法没效果,又开始拍脑袋定KPI然后又让下面遵照执行······一年过去了,这个业务怎么做还没探索出来。

经常喜欢举SpaceX的例子也是一样。当SpaceX还不知道怎么造出可以发射后回收重复利用火箭的时候,定KPI的本质就是“你们这些工程师这么做就行了,肯定能成功”,怎么可能?正是因为没有人知道怎么做才去探索这样一个有价值的新业务。OKR是这样管理的,先明确目标O就是“成功研发可以回收重复利用的火箭”,KR对什么叫做“成功研发”进行标准定义,接下来Task层面不做限制,给大家充分的空间去探索不同的做法,尝试的结果通过OKR的进度进行检验,终于在100次尝试后发现OKR达成了,我们把这个OKR是怎么达成的做法复盘出来,这时候会发现业务性质发生变化了吧?它已经从知识密集型业务转变为劳动密集型业务了,那么就能通过SOP+KPI快速复制了。回到左边的圆形,有一部分叫作流程规范,这里更多和任务类KPI相关。任务类KPI主要是对于过程实践的知识沉淀与通用标准进行规范。比如虽然研发可重复利用火箭这件事是一个知识密集型业务,主要通过OKR管理,但我们可以设定任务类KPI,而且任务类KPI往往很关键非常有必要。简单举例来说,比如在我们Worktile,所有的活动都是在Teams这个平台上进行管理的。

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最近受疫情影响,原来全国的线下市场活动都转为Webinar的形式,我们的CEO和咨询团队的顾问也都开拓技能转网络主播上线营业了。Webinar是一个新的市场运营方式,对于怎么操作以及取得成功还不清楚,但我们会把每个流程怎么做的以及过程中的所有流程步骤、内容文件、沟通记录和相关数据都沉淀在项目里如上图所示,并且这种项目化管理的方式也能方便我们高效率地进行跨部门远程协作,这样在我们复盘是怎么把这件事情做成的时候是非常方便的,而不是想要复盘却不知道过程都是怎么做的。所以知识密集型业务主要通过OKR进行管理,但任务类KPI的流程规范对于知识密集型业务能够在探索成功后有效复盘形成劳动密集型业务并且高效率大规模复制是非常有价值的。通过二者强强联手,OKR帮助企业快速实现从0到1的破局,SOP+KPI帮助企业快速将成功大规模复制,在全新领域立足更立稳。

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综上,OKR和KPI的区别主要在于:

  1. 作用环节。OKR主要用于绩效生产,KPI可以作为绩效评价的工具;
  2. 适用业务。劳动密集型业务标准流程通过SOP+KPI进行管理确保相对最优实践之下的最高效率,改善优化部分通过OKR进行管理;知识密集型业务通过OKR管理实现破局,并辅助以任务类KPI进行流程规范,以便探索成功后可有效复盘规模化。

KPI有其局限性,OKR也不是万能的,二者结合作用于企业管理的不同方面,才能够发挥更大的价值。

补充两点内容:

  1. 为什么OKR跟人力资源管理没什么关系?WMC为什么具备帮助企业真正OKR的能力?
  2. 对于作用环节部分一个OKR和KPI区别的直接例子,也是定指标和定目标的区别。

对于第一个问题,相信大家应该也都有了答案,OKR不是绩效考核或评价工具,而是业务运营管理体系。由于OKR进入中国被误扣上的一些帽子,让大家误以为它是做绩效考核的。甚至更有心的朋友应该能意识到,KPI最主要的作用也不是做绩效考核的,它的第一本质也是业务运营管理工具。OKR市场热度很高,很多人力资源管理专家“顶风作案”享受知识付费和市场早期泡沫的红利,带着企业有模有样地拆指标分解数字,却并不懂OKR,在不懂业务的情况下也无法帮助企业各个部门创建有效的OKR,甚至KPI也不能够做好。这就是为什么很多企业选择WMC落地OKR。虽然团队很年轻,但Worktile使用OKR已经5年了,是国内应用时间最长的团队,运营管理咨询背景下对于OKR的本质、如何运行以及和其他管理体系如何适配非常清楚,有能力帮助企业把各个方面打透打通发挥价值,才能被200+大中小型企业经验丰富的高管团队在考察国内外的各个团队之后所信任,为OKR在企业的落地提供支持。

对于第二个问题,举一个简单的例子。KPI是绩效评价的工具之一,绩效评价决定了我们工作酬劳的多少与在企业的去留任用。再简单不过的道理就是,绩效评价体系在相对公平的情况下,绩效生产贡献越多,之后的奖惩机制环节得到的正向回报就越多。比如现在假设我是一名销售人员,今年的考核指标(注意是考核指标不是目标)是3个亿,这是一个KPI,达到了我能够继续留在公司并且得到奖金,达不到可能会被辞退或者没奖金。大部分人“务虚”做指标拆解,01月搞定5000万、02月搞定3000万、03月搞定1个亿······这叫“拆指标”不叫“定目标”,拆得再好也没有说明怎么有效达成。

目标的本质是战略或者说策略,也就是怎么做,是绩效生产环节的核心。

比如现在,对我来说那个KPI甚至都不太关注,做得越多才能获得越多,所以我更关注的是怎么做能够获得更多。为了获得更多,今年我定年度目标O是“成为Worktile最牛的销售”,KR是对什么叫作O实现进行标准定义,比如这里的KRs可能包括“年度业绩5个亿”、“签下10家500强客户”、“拿下全年50%A+类客户”,这些结果跟考核指标没有关系,达成了是对个人而言我认为自己就是Worktile最牛的销售。再到每个月的目标我也不是做拆指标这么“务虚”的事,而是每个月根据实际情况分析现状,制定实现这个目标的最佳策略。比如03月月初定目标,我先回顾了一下02月的数据,公司给我的线索是3000条,而我的签约客户是2家,转化率不到1‰。为什么转化率会这么低?进一步分析,通过销售漏斗我发现很多客户在拜访之后就没戏了,可能是我在拜访过程中展现的专业度不够,也可能是客户见了其他几家竞品觉得他们更好,总而言之,我发现拜访是瓶颈。所以03月我的O可能是“提高客户拜访能力”,KRs可能包括“拜访转化率达到90%”、“二次拜访率达到100%(比如对于我们咨询业务来说,第一次拜访可能是和VP/COO/HRD/Director沟通,在正式确认合作之前可能还需要和CEO再做一次沟通,如果在第一次沟通之后客户愿意为我们做第二次CEO引见,这个结果能够说明我们的拜访能力还是不错的)”、“拜访后客户把我们送到电梯的比率为100%(这是我们内部比较有意思的一个KR,当然针对二楼以上有电梯的客户,有时候客户跟我们一起下电梯之后再聊半个小时的情况也有,也能说明拜访能力还不错)”、“拜访后客户想要挖我们去做公司高管的比率为50%(这是我们顾问会用的一个比较有意思的KR,这个结果也能够体现能力被认可拜访效果不错)”。接下来Task层面可能我会去参加线上培训、每次做拜访记录总结、跟公司销售VP学习拜访技巧、在公司进行客户拜访模拟练习等等,这些Tasks通过OKR去检验是否有效,如果做完这些Tasks发现OKR没变化那我就调整行动,确保行动促进OKR的达成。03月结束后可能我的OKR达成了也可能没达成,04月定OKR可能不变,也有可能这时候我发现拜访并不是业绩瓶颈,而是我的客户以中小型企业为主成交金额比较低,签约10单还不如同事签约1单,所以O可能调整为“发掘有潜力的大客户”,如此往复······这就是OKR如何在绩效生产这个环节以周期的形式动态运行的。

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